Een grote, internationale, technisch georiënteerde organisatie, was zo slim om hulp in te roepen toen ze een nieuwe service unit wilden vormgeven. Op papier was alles uitgedacht, maar om het ook in de praktijk te brengen leek – en bleek – nog niet zo eenvoudig. Dit ging immers om een enorme mentaliteitsverandering die nodig was om tot nieuw gedrag te komen: van oplossingen bieden vanuit de techniek naar een situatie waarin de klant daadwerkelijk centraal staat.
Ik ben eerst met alle nieuwe afdelingshoofden gaan praten en heb de teams, inclusief het Management Team, geobserveerd. We hebben besproken wat het wenselijke gedrag van de medewerkers en managers was en hoe het in de praktijk – onbedoeld – anders gaat. Vooral het feit dat medewerkers onbedoeld zaken anders aanpakten dan de managers wilden en het bijbehorende inzicht dat dezelfde managers dit ongewenste gedrag zelf hadden gecreëerd, kwam hard aan. De managers begonnen in te zien dat zij snelle oplossingen en ‘niet zeiken’ beloonden en dat mensen die kritisch samen met anderen naar lange termijnoplossingen zochten niet werden gewaardeerd en daarom soms zelfs maar werden vervangen – ook weer een snelle oplossing! Het effect was veel ontevredenheid bij klanten en een berg aan onopgeloste klachten en dus openstaande rekeningen.
Nu de observaties en conclusies gedeeld waren, leek de weg vrij om een aantal zaken aan te pakken. Vol goede moed gingen de managers weer aan de gang met hun teams. Maar de praktijk bleek weerbarstig. De druk om de budgetten te halen was zo groot, dat er aldoor andere dingen belangrijker waren dan ‘de (interne) klant’. Elke afdeling en iedereen ging voor zichzelf. Dat leek namelijk de snelste oplossing. Er werd op alle niveaus niet effectief samengewerkt. Tegelijkertijd werd er voordurend benadrukt dat de afdelingen beter samen moesten werken. Maar hoe wil je dat voor elkaar krijgen als de managers daarin niet het goede voorbeeld laten zien?
Ik besloot er in overleg met HR en de Director wat meer bovenop te gaan zitten en de managers te herinneren aan de afspraken en goede voornemens die ze maakten. Dus bellen, langslopen en mailen en vragen of ze al hadden overlegd met hun collega-manager over een pilot, of ze al een afdelingsuitje hadden gepland, een locatie hadden geregeld, etc. etc. En was het antwoord nee, dan ter plekke zorgen dat dat overleg of die afspraak wel werd gemaakt. En ook daar was ik dan vervolgens weer bij. Om onmiddellijk in te kunnen grijpen als er iets anders werd gedacht dan werd gedaan. Verder heb ik lastige gesprekken met leidinggevenden voorbereid, heb ik reflectiemomenten met de managers en binnen het MT ingebouwd en teams tijdens hun wekelijks overleg gecoached. Cruciaal voor het succes was om er in een vrij korte periode intensief ‘te zijn’, want aldoor als ik door de gang liep, bleek er wel iets aan de hand waar wat extra hulp gewenst was. Omdat ik er altijd vanuit ga dat mensen het niet expres fout doen, maar ‘logische redenen’ hebben om het op hun manier te doen, werd ik daarin wel geaccepteerd en zo ontstond er toch langzaam maar zeker wat ander gedrag. De belangrijkste verandering vond ik zelf dat mensen elkaar vragen gingen stellen omdat ze echt wilden begrijpen waarom iemand iets deed. Het werd niet meer als vanzelfsprekend aangenomen. Een essentiële voorwaarde als je – zoals deze organisatie – een lerende organisatie wilt worden.

Bij een stichting van zo’n 20 basisscholen begeleidde ik een grootschalig diversiteitstraject . Het bestuur wilde vanuit kwaliteitsoogpunt daadwerkelijk het individu – zowel van de kinderen als van de medewerkers - centraal stellen en dus uitgaan van de onderlinge (karakter)verschillen. Daartoe hebben we eerst alle schooldirecteuren getest (management drives en 16PF) en later is dat verbreed naar alle leerkrachten. De schooldirecteuren hebben we ook begeleid in het effectief benutten van de aanwezige diversiteit. Zowel in de huidige overleggen als in de match directeur – school. Dankzij een zeer betrokken bestuur werd dit ook echt zo ver doorgevoerd.
In dit traject heb ik zowel de testen afgenomen, verwerkt en besproken, heb ik workshops gegeven over diversiteit en heb ik intervisiegroepjes van een aantal schooldirecteuren begeleid.

Een woningbouwcorporatie wilde het potentieel van ‘de werkvloer’ meer benutten en een cultuur van Continu Verbeteren invoeren. Samen met een team van andere organisatieadviseurs hadden we al succesvol een pilot project gedaan en vervolgens verspreidde de andere manier van werken zich als een olievlek over de organisatie. Team voor team hebben we geholpen de resultaten meetbaar te verbeteren. Zo werd bijvoorbeeld de leegstandsduur teruggedrongen en de ‘to-do-lijsten’ verkort.
Alles liep soepel, totdat ik bij een team terecht kwam waar iedereen ‘ja’ zei op de voorgestelde werkwijze, maar vervolgens ‘nee’ deed. Het bleek dat dit een team was waar nog weinig aan teamontwikkeling was gedaan, de teamleiders niet met elkaar spraken en bovendien scoorde het team slecht bij de maandrapportages, waardoor de medewerkers gewend waren geraakt aan verantwoorden en hun reacties vooral defensief waren. Hier had het absoluut geen zin om een Continu Verbeter-traject ‘uit te rollen’. Hier was eerst team-mediation en herstel van vertrouwen nodig. Gelukkig onderkende de leiding dit ook, dus het traject werd ‘on hold’ gesteld en ik ben eerst aan de basis gaan werken met het team. Dat werd enorm gewaardeerd en leidde al snel tot grote verbeteringen, waardoor je zou kunnen stellen dat juist dit team de ‘Coninu Verbeteren-filosofie’ heeft toegepast.

Bij een tussen- en naschoolse opvang was gedoe. De medewerkers namen in de ogen van de leiding hun verantwoordelijkheid niet, de samenwerking met de basisschool leerkrachten liep stroef, er waren medewerkers die eigenlijk weg wilden, mensen kwamen om de haverklap te laat of niet en er waren echte ruzies.
Om een beetje gevoel te krijgen met wat er allemaal aan de hand was en wat we daar vervolgens aan konden doen, heb ik eerst met een deel van de medewerkers gesproken en heb ik meegekeken in het werk en tijdens overleggen. Vervolgens heb ik mijn observaties en hypotheses besproken met de leiding. Een groot deel van de problemen werd namelijk onbedoeld veroorzaakt door het gedrag van de leiding zelf. Geen leuke boodschap, maar het werd wel herkend: omdat de leiding het zelf altijd ‘beter’ wist tijdens overleggen, was het best wel logisch dat de rest van de medewerkers niet zo veel pogingen meer deed om met eigen initiatieven te komen. De verantwoordelijkheid werd zowat uit handen getrokken. Een deel van het vervolgtraject bestond uit het regelmatig sparren met de leiding en te reflecteren op hun eigen gedrag. Dat resulteerde al snel tot veel betere resultaten.
Daarnaast ging ik met het team aan de slag. In een teamsessie hebben de medewerkers zelf gedeeld waar ze trots op waren en waar ze van baalden. We hebben vastgesteld waar ze zelf verbetering in wilden zien en wat daar voor nodig was. En – niet te onderschatten – we hebben doorgenomen hoe ze elkaar wilden aanspreken als ze gedrag van een collega interpreteerden als onhandig, irritant of erger. Belangrijkste les was: ‘probeer verbazingen al uit te spreken en wacht niet totdat het erger wordt’.
Het team heeft dus zelf afgesproken wat ze wilden gaan bereiken en hoe daar te komen. Met bijbehorende intenties. Vervolgens hebben we regelmatig besproken hoe het nu ging en waar nog dingen verbeterd konden worden. Soms zonder en soms met de leiding erbij.
Heel veel was er uiteindelijk niet voor nodig om dit team weer op de rit te krijgen. Het liep al snel plezieriger en effectiever. Om dat ook zo te houden, hebben we nog wel een paar keer een teamsessie gehouden.